iI CONSULENTE prima del RECRUITING: come prepararsi alla gestione delle risorse umane

L’Organizzazione che cerca la persona giusta per uno specifico ruolo ha, ragionevolmente, le idee chiare sulla risorsa di cui ha bisogno in termini di conoscenze, competenze e abilità.

Altre volte, però, può rivelarsi utile, in attesa di inserire in azienda le più idonee professionalità, ricorrere al Consulente … il che non vuole essere un’alternativa.
I vantaggi che ne derivano possono superare le aspettative e, persino, rivelare all’Organizzazione che quel che cerca è già lì, nella sua struttura.

Cosa intendo dire?

Mi è capitato di assistere un’azienda in cui occorreva affiancare alla vecchia guardia nuove risorse che portassero innovazione, creatività ed un approccio trasversale al problem solving.
Così facendo si è scoperta, da una parte, l’inaspettata disponibilità e flessibilità, di alcuni, a riconvertirsi in nuovi ruoli e posizioni, dall’altra, un rinnovato orgoglio di appartenenza, un miglioramento del clima aziendale e nuove forme di business development.

Altrove, si presentava la necessità di riorganizzare le funzioni di staff allo scopo di evitare inutili sovrapposizioni e, insieme, di assicurarsi circa l’applicazione dei requisiti di cui alla normativa, cogente e volontaria, di riferimento per l’Organizzazione.
L’analisi delle risorse, dei loro curricula e dei loro desiderata, ha permesso di coniugare sapientemente le esigenze aziendali con gli obiettivi personali all’insegna di una nuova politica di valutazione, valorizzazione e formazione del personale.
La parte legal è stata fortemente coinvolta con l’introduzione della funzione Compliance e del Management Systems Department. La funzione Auditing ha esteso il proprio campo di azione. I ruoli ispettivi, come quello del DPO, sono stati internalizzati lasciando interamente a professionalità esterne la composizione dell’OdV. Anche la Comunicazione interna ha preso in carico la gestione di un nuovo house horgan con la pubblicazione della vita, in azienda, della casa madre e delle sue filiali.
A questa rivoluzione copernicana hanno concorso anche le nuove leve.
Il mio contributo è stato quello di Consulente piuttosto che di Business Coach a seconda dei momenti ed esigenze che andavano presentandosi … e non è finita qui.

In altre due situazioni, proprio in previsione di selezionare risorse adeguate, ho ricoperto il ruolo di Temporary manager, dapprima con il compito di sovrintendere, anche operativamente, ai compiti del Servizio di Prevenzione e Protezione e come referente per il Sistema integrato QSA (Qualità, Sicurezza e Ambiente); quindi, in qualità di Responsabile interno del Trattamento dei Dati Personali (RTDP) ex D. Lgs. 196/03, l’attuale Privacy manager.
Successivamente, dal ruolo di Consulente a quello di Mentore il passo è stato breve.

La conclusione è presto detta:
care Organizzazioni, siate fiduciose e ben disposte. Non sempre la soluzione è lontana. Potreste stupirvi e scoprire di avere a portata di mano la risposta alle vostre domande.

Marcello Colaianni
Business, Corporate & Executive Coach
Certified DPO, DP Auditor e ISDP 10003 Auditor

Compliance & Mgmt Systems Consultant/Auditor

 

 

Le competenze morbide del DPO … e non solo

I compiti del DPO e le competenze richieste nel Regolamento UE 679/2016 hanno dato via libera ai più disparati pareri, e convinzioni, su chi possa ricoprire questo ruolo.
A riguardo, mi sono già espresso con il mio articolo: <<Il Data Protection Officer: Quali competenze per quali compiti>> e non voglio essere ridondante:(https://marcellocolaianniblog.wordpress.com/2017/03/14/il-data-protection-officer-quali-competenze-per-quali-compiti)

Ciò a cui tengo, in questa sede, è dare il giusto spazio alle competenze morbide, ovvero a quelle abilità che per il DPO, e non solo per lui, sono estremamente utili nell’espletamento delle proprie funzioni.

Mi riferisco, per esempio, a quelle richiamate dalla norma ISO 19011: mentalità aperta, diplomatici, sicuri di sé, collaborativi, versatili, perseveranti, in grado di agire con fermezza, ecc. e dalla norma UNI 11697 che contempla, fra l’altro, la capacità di comunicare, di analisi, di sintesi, di controllo, di convincimento, di gestione dei conflitti, di iniziativa e di lavorare in gruppo.
Skill fondamentali nelle relazioni interpersonali e quindi anche per chi, come il DPO, si trova costantemente a confrontarsi con diversi soggetti, dentro e fuori l’organizzazione.

Ma cosa si intende per competenze dure e cosa per competenze morbide?
Si può dire che le prime consentono di svolgere specifici compiti sulla base di una molteplicità di conoscenze acquisite nel tempo; le seconde si riferiscono ad abilità che riguardano, piuttosto, le modalità di rapportarsi con gli altri, gli atteggiamenti assunti nell’esprimere concetti, l’assunzione di una postura rispettosa del proprio interlocutore, un tono di voce moderato e consono alle circostanze … e così via; in altre parole l’abilità di gestire le relazioni interpersonali.
La complementarietà fra competenze dure e competenze morbide è fondamentale ancor più di una ipotetica e totale copertura delle sole competenze dure … e insieme consentono di portare a termine compiti e di risolvere problemi.

Si nasce o si diventa competenti?
Si può tranquillamente affermare che nessuno nasce imparato!
L’apprendimento formale è base e condizione necessaria, e non sufficiente, per metabolizzare conoscenze e, quindi, competenze tecniche. L’apprendimento informale e non-formale chiudono il cerchio doverosamente integrate dall’esperienza.
Per le competenze morbide c’è quello che si chiama istinto, predisposizione o capacità innata. In realtà, anche qui si può agire di conseguenza e migliorare sempre.

Come? Con il coaching!
Un’attività con cui il professionista, il coach, affianca il cliente, il coachee, ad elicitare le risorse necessarie per risolvere problemi e raggiungere i propri obiettivi attraverso tecniche e metodologie appropriate.
Il coaching, non a caso, è una delle abilità previste per la figura del DPO.
Da qui l’utilità di inserire, nei tradizionali corsi per DPO o per Manager privacy, Specialista Privacy e Valutatore privacy incontri formativi che enfatizzino le suddette abilità per una preparazione più completa e strategica e se il coach è anche un addetto ai lavori nell’ambito della protezione dei dati personali … beh,  poter affidarsi a un mentore è il TOP!

In realtà in qualunque contesto, professionale o di vita quotidiana, chiunque trae grande utilità nell’immergersi in questo mondo stupefacente … ed è il primo ad accorgersene e rendersi conto del maggior potenziale acquisito.

Marcello Colaianni
Business, Corporate, Executive e Team Coach
Privacy Consultant e DP Auditor Certified – DPO UNI 11697 Certified

Il DPO: un facilitatore, un coach, un mentore!

È un sommo piacere vedere ribadito, nel post di Angelo Freni (https://www.linkedin.com/pulse/dpo-facilitatore-angelo-freni-1f/), che il DPO è colui che, fra l’altro, sorveglia l’osservanza del Reg. UE e non “quello che fa le carte” pena l’incorrere in un inevitabile conflitto d’interesse.

Da questa prospettiva si capisce come il DPO sia, e debba essere percepito, un facilitatore. Un professionista, cioè, che ha in sé la qualità di portare l’Organizzazione ad elicitare le proprie risorse e passare dalla situazione “A”, quella pre-Regolamento UE 679/2016, alla situazione “B”, post 25/05/2018 in adempimento ai requisiti della normativa vigente.

Il DPO è un coach! Svolge attività di coaching.

“COACHING” la cui parola richiama quella di COACH, carrozza ….  e come la carrozza trasporta il passeggero da un luogo ad un altro, il Coach porta il Cliente e l’utente finale (Coachee) dalla situazione attuale a quella desiderata, dalla definizione di propri obiettivi fino al loro raggiungimento.

Ha capacità relazionali ed è in grado di condurre colloqui e gestire le diverse fasi del processo.
Ha abilità proprie e caratteristiche peculiari che si riconoscono nell’ascolto attivo e contestuale; è aperto e sicuro di sé, flessibile e capace di adattarsi alle situazioni, umile e scevro da pregiudizi, rispettoso ed eticamente corretto.

L’indicazione dell’abilità del coaching fra gli skill previsti del DPO, ovvero del Responsabile della Protezione dei Dati (RPD), nella norma UNI 11697, non è un caso!

Non solo! Essendo un addetto ai lavori in materia di Data Protection, il DPO è un mentore!

Il mentor è un saggio che conosce le cose, un modello, la persona da prendere come riferimento e caratterizzata da una forte motivazione a fare da guida e da consigliere al mentee.

In azienda, il Mentore è colui che affianca ed istruisce chi lo succederà nel suo ruolo. È il DPO che affianca e istruisce l’intera organizzazione; è il DPO che è co-attore nell’istituzione, affiancamento e formazione del Data Protection Departement.

È il DPO, il tuo facilitatore nell’applicazione del GDPR.

Marcello Colaianni
Compliance & Management Systems Consultant/Auditor
Business, Team e Corporate Coach.

 

 

GDPR: non solo “Legge” e “Informatica”

Il GDPR è ormai sulla bocca di tutti e tutti, chi più chi meno, siamo consapevoli delle azioni da intraprendere al fine del più appropriato adeguamento al Reg. 679/2016 in materia di protezione delle persone fisiche con riferimento ai dati personali ed alla libera circolazione di questi.

Confrontandomi con colleghi e aziende, tuttavia, rilevo che del GDPR è stato compreso l’approccio giuridico, e non poteva essere altrimenti trattandosi di una norma di legge, e quello informatico per i concetti richiamati nella norma che riconducono, agevolmente, ad una terminologia di tipo cyber security quasi a formare una linea retta con due punti che segnano l’inizio e la fine del processo di adeguamento al GDPR.

Resto un po’ spaesato quando faccio notare tutto quello che c’è in mezzo.
Ma cosa c’è in mezzo?

In mezzo c’è il processo che oltre a presupporre la più appropriata interpretazione della norma (approccio giuridico) e l’adozione delle misure tecniche (approccio di  information security) prevede e suggerisce la definizione di misure organizzative quali:

  • la progettazione dell’Organigramma per la Data Protection con identificazione e nomina di tutti gli attori interessati;
  • la predisposizione di politiche, accordi, regolamentazioni, procedure, istruzioni; 
  • l’adozione di misure preventive e cautelative riconducibili al concetto di Data protection by design e by default;
  • l’ informativa e il consenso, il registro delle attività di trattamento,
    la formazione;
  • la valutazione dei rischi di illiceità/inadeguatezza nel trattamento dei dati degli interessati;
  • la DPIA, in presenza di presupposti;
  • l’adesione a codici di condotta;
  • l’implementazione di meccanismi di certificazione;
  • la certificazione di un sistema aziendale di gestione della protezione dei dati;
  • le attività di Audit di prima, seconda e terza parte;
  • ecc.

Da qui si evince perché, per l’adeguamento al Regolamento in discorso, non si può ricondurre tutto ad expertises giuridiche e informatiche, il che è di per sé un’ottima base di partenza.
Queste devono essere opportunamente accompagnate dalle abilità:

  • del Formatore,
  • del Risk manager, 
  • del Sistemista, ovvero del consulente avvezzo nei Sistemi di Gestione Aziendale ed in particolare in quello di Data Protection,
  • dell’Auditor … 

… ed allo stesso tempo ci si rende conto anche della necessità di una nuova cultura aziendale e di fare riferimento a persone, dentro e fuori l’azienda, autorevoli e competenti, carismatiche e con capacità di relazione a tutti i livelli e funzioni avvalendosi, all’occorrenza, di mentori che, forti della propria esperienza, possano intervenire e guidare l’Organizzazione nel raggiungimento dell’obiettivo.

                                Marcello Colaianni
DPO e Privacy Consultant KHC Certified n. DPO2108
 Data Protection Auditor KHC Certified n. DPO2121

 

Coaching & Compliance

La compliance, ovvero la conformità alla normativa riferita a diversi ambiti riguardanti, per esempio, la Sicurezza sul lavoro, il nuovo Regolamento UE sulla protezione dei dati personali, i reati 231 e l’Anticorruzione spaziando ai diversi Sistemi di gestione aziendale, pone le aziende ad istituzionalizzare funzioni ad hoc con ruoli e responsabilità ben precise.

Quanto sopra sollecita, in maggior misura, le Organizzazioni più strutturate dove job description e procedure forniscono le più appropriate linee guida di comportamento.

L’esperienza ormai consolidata dimostra, tuttavia, che per passare dalle buone intenzioni ai fatti è UTILE che si parta da chiare Vision e Mission a cura del vertice aziendale condivise dai diversi livelli e funzioni dell’Organizzazione.
Tutto ciò presuppone una coesa e allineata interazione fra tutti i soggetti aziendali che solo in TEAM possono raggiungere gli obiettivi prefissati.

La condivisione di un obiettivo comune, il mutuo soccorso, l’orgoglio di appartenenza ad una stessa squadra, funzione, azienda concorrono a muovere ogni individuo e dare il meglio di sé consapevole del suo contributo all’interno dell’operatività di tutti.
Questo comporta il riconoscimento dei propri superiori che, con l’autorevolezza, e non l’autorità, il carisma e l’esempio, trascinano le folle nel raggiungimento dei traguardi, sostengono la stima fra i colleghi e la capacità di cogliere il meglio dai propri collaboratori.

Se l’Organizzazione può ricorrere a questi fondamentali ingredienti dove il rispetto ed il riconoscimento dell’altrui lavoro sono base e motore di ogni iniziativa volta all’innovazione ed all’evoluzione della cultura aziendale … siamo a buon punto.
Se, invece, il clima è pesante e il malcontento aleggia nei vari ambienti e fra le persone, se prevale l’individualità sul comune interesse, viene a mancare l’humus per un terreno fertile e pronto a coltivare i semi del successo…

… E per trovare i semi giusti da piantare ed innaffiare periodicamente occorre guardarsi intorno, tornare alle vecchie, ma sempre valide, tecniche di MBWA (Management By Walking Around) e verificare ciò che manca perché l’azienda si renda conto, finalmente, che fra tutte le risorse a propria disposizione è la Risorsa Umana la più bisognosa di attenzioni.

Solo dopo questo passo, con le idee più chiare e ben formate, si capisce cosa occorre:

  1. uno strumento che possa risvegliare gli animi delle persone e ricondurle ad un comune senso di sé e degli altri dove tutte sono sulla stessa barca ed ognuna mette a disposizione le proprie competenze e capacità e, ancor più importante, le proprie potenzialità;
  2. uno strumento grazie al quale ogni lavoratore possa riscoprire proprie risorse, latenti o fin troppo a lungo sopite, elicitandole sempre più e coniugarle con i nuovi bisogni aziendali;
  3. uno strumento che possa garantire, nel tempo, la continuità di un know how che, nel rispetto delle tradizioni, sappia innovare e rinnovarsi continuamente consentendo, all’Organizzazione, di evolvere ed evolversi, sempre.

Coaching e Mentoring sono lo strumento!

Il Coaching che, secondo esigenza:

  1. ricongiunge le ambizioni aziendali e delle persone che vi lavorano;
  2. rivela nuove esigenze aziendali e le potenzialità di chi ritrova rinnovato e riconosciuto valore nell’assunzione di nuove responsabilità;
  3. riallinea i diversi ruoli portando a scoprire le qualità utili al raggiungimento del comune traguardo …

… ed il Mentoring che, al proprio interno o ricorrendo a Mentor esterni depositari di differenziate esperienze, si rivela guida utile nell’istituzione di nuove funzioni o nell’istruzione delle abilità necessarie,”qui e ora”, per dare il meglio di sé, oggi e domani.

                 Marcello Colaianni
Consulente – Business Coach – Formatore

Il COACHING al servizio della QUALITA’

La norma UNI EN ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti” si rinnova introducendo prepotentemente concetti, già richiamati implicitamente nelle precedenti edizioni, che trovano qui una chiara ed incisiva collocazione. Mi riferisco a quelli di contesto, parti interessate e di risk based thinking.

In questa sede, però, mi voglio soffermare sull’importanza del Mentoring e del Coaching quali strumenti fondamentali nell’applicazione del Sistema di Gestione per la Qualità.

Una preliminare definizione dei suddetti termini è sicuramente opportuna:

  • il Mentoring è l’attività con cui il mentor, con competenze di coaching, accompagna l’individuo nella crescita e sviluppo personale nel contesto lavorativo, familiare o sociale forte, anche, dell’esperienza personale maturata;
  • il Coaching è una professione di affiancamento alla persona con cui il coach facilita, anche con la motivazione, l’elicitazione delle risorse dell’individuo.
  • Per una maggiore comprensione dei termini Mentoring e Coaching si rimanda al link ed agli articoli inseriti nel mio blog.

A farne riferimento, non è un caso, sono i paragrafi A.7 “Conoscenza organizzativa” della 9001 e 6.3.3 “Coinvolgimento e motivazione delle persone” della UNI EN ISO 9004 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole – L’approccio della gestione per la qualità”.

  • Al § 9001/A.7 “Conoscenza organizzativa” il requisito prevede:
    Il punto 7.1.6 della presente norma internazionale tratta l’esigenza di determinare e gestire la conoscenza in possesso dell’organizzazione, per assicurare il funzionamento dei suoi processi e che essa possa conseguire la conformità di prodotti e servizi.
    I requisiti che riguardano la conoscenza organizzativa sono stati introdotti allo scopo di:
    a) salvaguardare l’organizzazione dalla perdita delle conoscenze, per esempio, a causa dell’avvicendamento del personale e della mancata acquisizione e condivisione delle informazioni e
    b) incoraggiare l’organizzazione ad acquisire conoscenze, per esempio, attraverso l’apprendimento dall’esperienza, il mentoring e il benchmarking.
  • Al § 9004/6.3.3 “Coinvolgimento e motivazione delle persone” il paragrafo prevede che:
    L’organizzazione motivi le persone affinché comprendano il significato e l’importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all’apporto di valore per i clienti e per le altre parti interessate.
    Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l’organizzazione deve prendere in considerazione attività quali:
    – sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare la competenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per il miglioramento;
    – introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su una valutazione individuale di quanto realizzato dalle persone;
    – predisporre un sistema di qualificazione delle abilità e una pianificazione delle carriere, allo scopo di promuovere lo sviluppo personale;
    – riesaminare in continuo il livello di soddisfazione e le esigenze ed aspettative delle persone;
    – offrire opportunità di mentoring e coaching.

 Ci si rende conto, quindi, di quanto sia fondamentale il ricorso al Coaching ed al Mentoring ai fini dell’implementazione e miglioramento continuo del Sistema di Gestione per la Qualità … e non solo!

Il Coaching, infatti, si sviluppa nelle diverse tipologie adattative alle specifiche necessità aziendali, latu sensu, rivolgendosi, secondo esigenza, all’organizzazione nel suo insieme (Corporate/Organizational coaching), al Top management (Executive c.), agli attori della sicurezza sul lavoro (Safety c.), allo sviluppo ed omogeneità del brand aziendale (Partnership c.), al raggiungimento di obiettivi comuni (Team c.) … tenendo in  debito conto gli aspetti di:

  • acknowledging che, nel riconoscere il comportamento ed i contributi positivi della persona, migliora la motivazione, la produttività, la messa a fuoco degli obiettivi e la soddisfazione lavorativa;
  • celebrating quale fattore essenziale per conferire significato alla vita.

 

l’INCLUSIONE

Oggigiorno il termine INCLUSIONE è sempre più sulla bocca di tutti .

Un termine che mi è particolarmente caro, per la professione che svolgo, al di là dei suoi significati in ambito letterario, matematico, sociale.

L’Inclusione è un dato di fatto, quando si indica lo stato di appartenenza di qualcuno (per esempio dei Lavoratori) a qualcosa (come l’Organizzazione in cui si presta la propria attività).
L’Inclusione è un successo quando allo stato di appartenenza subentra il senso di orgoglio di appartenenza  (per esempio dei Lavoratori) a qualcosa in cui si crede e per cui si e fieri di dare il proprio contributo (come l’Organizzazione in cui si lavora).

E’ l’obiettivo raggiunto di una interazione sinergica di tutti quei modelli utilizzati dalle Organizzazioni per dimostrare la propria sensibilità nei confronti dei desideri ed aspettative dei propri stakeholder: l’Ambiente, la Responsabilità sociale, la Sicurezza delle informazioni, la Qualità dei propri prodotti e processi e tanto altro ancora.
È il traguardo del resiliente che, grazie all’elicitazione delle proprie risorse sopite o (forzatamente) accantonate, si attiva in una re-ingegnerizzazione di sé, nel lavoro e nella vita.

È il presupposto e, nel contempo, la conseguenza di un continuo confronto fra soggetti che si adoperano nel convergere le proprie energie nel raggiungimento di interessi comuni in un processo in cui il do ut des corrisponde al raggiungimento degli obiettivi aziendali, da una parte, ed alla gratificazione nel vedere soddisfatti i propri interessi, dall’altra.

L’Inclusione di cui empatia e comprensione, rispetto e stima, condivisione e collaborazione sono ingredienti di imprescindibile importanza.

inclusione

Responsabile della Sicurezza e Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione: figure diverse e complementari

Resto  abbastanza … perplesso quando leggo o sento parlare, ancora adesso e da più parti, del Responsabile della Sicurezza intendendo però colui che ricopre, in realtà, il Ruolo di Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP).

La differenza terminologica delle due figure è tutt’altro che una semplice sottigliezza.

La norma, infatti, definisce chiaramente il ruolo dell’RSPP attribuendogli, in presenza di presupposti, una serie di compiti in virtù della nomina da parte del Datore di lavoro da cui dipende.
Compiti, quindi, non obblighi.

Il Responsabile della Sicurezza (RS) è, invece, colui che in virtù del proprio ruolo di Datore di lavoro, Dirigente, Preposto o Lavoratore (nonché di Fabbricante, Progettista, Fornitore ed Installatore) è titolare di specifici obblighi e sanzioni.

Qual è, quindi, la differenza?

Il fatto che per l’RSPP si parli di compiti e per l’RS di obblighi? Si, e non solo.
Sia chiaro! Sto dicendo che la dottrina fa i dovuti distinguo … e, naturalmente, la giurisprudenza fa la sua parte.

L’aspetto più rilevante che riscontro frequentando le Organizzazioni, di qualunque dimensione e struttura organizzativa, è la tendenza, ahimè, radicata e fin troppo diffusa, di credere che l’RSPP sia il destinatario di tutte le incombenze e responsabilità in materia di Sicurezza sul lavoro.
Niente di più errato!

La diversa programmazione dell’attività formativa, allo stesso modo, è un’altra rilevante differenza. Sono infatti normativamente previsti differenziati percorsi formativi sia in capo all’RSPP ed agli Addetti al Servizio di Prevenzione e Protezione (ASPP) sia in capo alle suddette figure sopra richiamate in qualità di Responsabili della sicurezza.

… e ancora:

La poca chiarezza circa il ruolo dell’RSPP influisce, poi, anche in ambito organizzativo e relazionale.
Tante sono le volte in cui la collocazione, in organigramma, del Servizio di Prevenzione e Protezione riflette aspettative differenti rispetto ai ruoli attribuitogli ed alla corsia preferenziale che l’RSPP ha con il Datore di lavoro (vedi art. su blog: L’RSPP dal punto di vista organizzativo). C’è molto di più che riempire una casellina e posizionarla in basso in line o in staff a questa o quella funzione!
L’RSPP è al di sopra delle parti e si attiva nell’interesse dell’intera impresa o gruppo di imprese.
È uno stratega che, in staff al datore di lavoro, si interfaccia con tutte le figure aziendali e accoglie suggerimenti, obiezioni e critiche che si rivelano utili per il miglioramento della safety aziendale.
È un professionista che, ligio al dettato normativo, si adopera per la sua più idonea applicazione coniugando i requisiti cogenti con le esigenze relazionali e di processo dell’Organizzazione.

C’è anche il caso in cui l’RSPP interno ricopra il ruolo di Dirigente o di Delegato del datore di lavoro. In questa ipotesi l’eventualità di dover rispondere per inadempimento, o altro, è più probabilmente collegata alla sua primaria funzione di Dirigente (o Delegato), piuttosto che a quella di RSPP.

Riporto, infine, un’altra situazione. Quella in cui pur svolgendo, l’impresa, attività rientranti fra quelle che prevedono obbligatoriamente l’SPP interno, e del Servizio di Prevenzione e Protezione l’RSPP fa parte, viene scelto un Responsabile esterno affermando che “l’importante è il tempo in cui l’RSPP si dedica alla sicurezza in azienda rispetto al tipo di rapporto di lavoro”.
Beh, il discorso è diverso! La nomina rischia di essere disconosciuta con la conseguenza di incorrere nell’arresto (o ammenda) del datore di lavoro.

Tutto ciò per dire che, prima di tutto, è utile ed opportuno  individuare la persona più idonea per la nomina di Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione con ben chiaro in mente quelle che si vorrebbe siano le sue principali caratteristiche.
Sarà questi, con il concorso dell’intera Organizzazione e, quindi, dei Responsabili della Sicurezza, ad indicare tempi, modalità ed azioni da intraprendere  facendo sì che la Sicurezza sul lavoro sia vissuta e gestita come una grande opportunità per:

  • un maggiore coinvolgimento e partecipazione delle Risorse umane alla vita aziendale;
  • il conseguimento di obiettivi individuali ed aziendali condivisi;
  • una nuova cultura d’impresa.

 

Il Safety Coach quale evoluzione dell’R.S.P.P. e del Safety Consultant

L’R.S.P.P. ed il Consulente per la Sicurezza sul lavoro (S&SL) hanno compiti ben definiti dalla legislazione speciale e dagli accordi con l’Organizzazione beneficiaria dei loro servizi.

È maturato il tempo perché le suddette figure assumano un ruolo più relazionale ed empatico con i molteplici interlocutori. Non solo professionisti attenti all’applicazione dei requisiti cogenti, bensì fautori di un processo volto alla vera ed autentica condivisione ai temi della Sicurezza sul lavoro.

Cosa significa, di preciso, Safety Coach?
Il Coach è colui che porta il suo cliente, l’utente finale, a far emergere le proprie risorse interne allo scopo di migliorare la situazione attuale e raggiungere quella desiderata;
Safety identifica l’ambito nel quale il coach si muove nello sviluppo e licitazione delle suddette risorse.

Il Safety Coach ha quindi il compito di trascendere ed andare oltre alla pedissequa osservanza degli obblighi di legge instaurando relazioni intense con i diversi attori della sicurezza sul lavoro nell’interesse di tutto il Sistema di Prevenzione e Protezione e dell’intera Organizzazione.

L’approccio alla S&SL, così facendo, si evolve con l’adozione di comportamenti virtuosi da parte di tutte le figure aziendali che, sensibilizzate e sensibili  alla tematica in discorso, si attivano responsabilmente come membri della stessa squadra, in virtù del proprio ruolo ed all’insegna del mutuo soccorso, muovendosi all’unisono nella realizzazione di un progetto comune:  la trasformazione dell’osservanza degli obblighi di legge in materia di sicurezza sul lavoro in strumento ed opportunità di valorizzazione delle risorse umane.

Quali sono le leve su cui intervenire per cogliere e recuperare qualità già innate o acquisibili dell’individuo? La consapevolezza e la responsabilizzazione.
La consapevolezza viene raggiunta attraverso un’attività formativa partecipativa  che consente di metabolizzare tutte le informazioni necessarie per poi realizzare un piano di azioni mirato e condiviso.
La responsabilizzazione è l’assunzione consapevole e condivisa di chi ha capito l’importanza del proprio sé e del proprio fare … e non la responsabilità attribuita normativamente ai diversi soggetti  sanzionati in ipotesi di mancato adempimento dei requisiti cogenti.

Qui il Safety Coach, che conosce l’organizzazione, gestisce relazioni interpersonali enfatizzando il valore e l’identità di ciascuno in un contesto nel quale nessuno è un numero e tutti sono necessari.

È utile cogliere i bisogni che ciascun individuo, come essere umano, ha in quanto tale e valorizzare quelli che maggiormente lo motivano per il raggiungimento dei risultati; non tutti i bisogni, infatti, hanno lo stesso peso e lo stesso valore da parte delle persone.

Condividiamoli insieme avvalendoci della “Piramide di Maslow”. Assumono rilevanza quelli riguardanti la necessità di sicurezza (fisica, di occupazione, di salute), di appartenenza ad un gruppo e di stima, di autostima e rispetto reciproco fino all’autorealizzazione.
Si capisce allora come l’essere riconosciuti, nel luogo di lavoro, come unici ed irripetibili e non uno dei tanti abbia una dirompente influenza sulla motivazione individuale. Il riconoscimento della propria identità, dell’unicità della persona è senza uguali.

Un altro bisogno è accettare, o cercare, nuove sfide che rompano la monotonia del solito tram tram. Nuove sfide che motivano le persone ad allargare la propria mappa, a diversificare esperienze e competenze, a confrontarsi e crescere con il piacere di dare ed offrirsi all’insegna della reciproca crescita umana e professionale.
Si arriva infine ad un bisogno, al supremo dei cosiddetti “livelli logici”, che è quello spirituale, inteso come esigenza di condividere il proprio valore con la comunità.

Ecco!

Questo è ciò che mi sento di dire.
Questo è il mio ruolo di Safety Coach e Mentore (v. anche pubblicazione: “Consulenza per la sicurezza sul lavoro, Safety Coaching e Mentoring: il trinomio vincente per l’impresa lungimirante).
Questo è quello che ti posso dare rivolgendoti a me.

Marcello arancione