COMPLIANCE & ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEMS

Da tempo, sempre più, ci accorgiamo di quanto la normativa cogente si trovi affiancata da norme volontarie che trattano, da un punto di vista sistemico, la materia.

E’ il caso, per esempio:

  1. dell’Anticorruzione che, disciplinata nell’ambito del D. Lgs. 231/01, dalla L. 190/2012, dal D. Lgs. 38/2017 e dalla L. 3/2019, è normata dallo standard UNI ISO 37001:2016;
  2. della Sicurezza sul lavoro con il D. Lgs. 81/08, da una parte, e la UNI ISO 45001, già OHSAS 18001, dall’altra;
  3. della Responsabilità Sociale, a cui fanno riferimento Leggi di stabilità e di bilancio nonché la SA8000, la UNI ISO 26000 e vari modelli di rendicontazione quali Q-RES e AA1000;
  4. dell’Igiene del prodotto alimentare di cui al Decreto Legislativo 193/07 e UNI EN ISO 22000:2018;
  5. della normativa Ambientale che vede il D. Lgs. 152/2006 a livello cogente e la UNI EN ISO 14001 e EMAS a livello volontario.

Ovviamente non si tratta di alternative; la normativa cogente va debitamente osservata dalle Organizzazioni e costituisce requisito preliminare nell’implementazione di un qualsiasi sistema di gestione aziendale.

La decisione di adottare uno standard di riferimento quale adeguamento volontario a requisiti di sistema porta tanti vantaggi in più:

  1. una linea guida nell’applicazione delle leggi;
  2. la diffusione di una cultura dentro e fuori l’organizzazione;
  3. un biglietto da visita che enfatizza la propria sensibilità nello specifico argomento all’insegna delle esigenze ed aspettative dei propri stakeholders;
  4. una visibilità a livello internazionale;
  5. un più facile accesso alla partecipazione ai bandi di gara.

Da qui, la consapevolezza di questa esigenza; un’esigenza di mercato, del lavoro e della concorrenza, soddisfatta dall’opportunità di coniugare normativa cogente e volontaria all’unisono secondo un approccio evolutivo e insieme innovativo.

Marcello Colaianni
Compliance & Management Systems Consultant / Auditor
Certified DPO e Privacy Auditor UNI11697
Certified DP Auditor ISDP 10003:2018 Scheme

 

 

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Coaching & Compliance

La compliance, ovvero la conformità alla normativa riferita a diversi ambiti riguardanti, per esempio, la Sicurezza sul lavoro, il nuovo Regolamento UE sulla protezione dei dati personali, i reati 231 e l’Anticorruzione spaziando ai diversi Sistemi di gestione aziendale, pone le aziende ad istituzionalizzare funzioni ad hoc con ruoli e responsabilità ben precise.

Quanto sopra sollecita, in maggior misura, le Organizzazioni più strutturate dove job description e procedure forniscono le più appropriate linee guida di comportamento.

L’esperienza ormai consolidata dimostra, tuttavia, che per passare dalle buone intenzioni ai fatti è UTILE che si parta da chiare Vision e Mission a cura del vertice aziendale condivise dai diversi livelli e funzioni dell’Organizzazione.
Tutto ciò presuppone una coesa e allineata interazione fra tutti i soggetti aziendali che solo in TEAM possono raggiungere gli obiettivi prefissati.

La condivisione di un obiettivo comune, il mutuo soccorso, l’orgoglio di appartenenza ad una stessa squadra, funzione, azienda concorrono a muovere ogni individuo e dare il meglio di sé consapevole del suo contributo all’interno dell’operatività di tutti.
Questo comporta il riconoscimento dei propri superiori che, con l’autorevolezza, e non l’autorità, il carisma e l’esempio, trascinano le folle nel raggiungimento dei traguardi, sostengono la stima fra i colleghi e la capacità di cogliere il meglio dai propri collaboratori.

Se l’Organizzazione può ricorrere a questi fondamentali ingredienti dove il rispetto ed il riconoscimento dell’altrui lavoro sono base e motore di ogni iniziativa volta all’innovazione ed all’evoluzione della cultura aziendale … siamo a buon punto.
Se, invece, il clima è pesante e il malcontento aleggia nei vari ambienti e fra le persone, se prevale l’individualità sul comune interesse, viene a mancare l’humus per un terreno fertile e pronto a coltivare i semi del successo…

… E per trovare i semi giusti da piantare ed innaffiare periodicamente occorre guardarsi intorno, tornare alle vecchie, ma sempre valide, tecniche di MBWA (Management By Walking Around) e verificare ciò che manca perché l’azienda si renda conto, finalmente, che fra tutte le risorse a propria disposizione è la Risorsa Umana la più bisognosa di attenzioni.

Solo dopo questo passo, con le idee più chiare e ben formate, si capisce cosa occorre:

  1. uno strumento che possa risvegliare gli animi delle persone e ricondurle ad un comune senso di sé e degli altri dove tutte sono sulla stessa barca ed ognuna mette a disposizione le proprie competenze e capacità e, ancor più importante, le proprie potenzialità;
  2. uno strumento grazie al quale ogni lavoratore possa riscoprire proprie risorse, latenti o fin troppo a lungo sopite, elicitandole sempre più e coniugarle con i nuovi bisogni aziendali;
  3. uno strumento che possa garantire, nel tempo, la continuità di un know how che, nel rispetto delle tradizioni, sappia innovare e rinnovarsi continuamente consentendo, all’Organizzazione, di evolvere ed evolversi, sempre.

Coaching e Mentoring sono lo strumento!

Il Coaching che, secondo esigenza:

  1. ricongiunge le ambizioni aziendali e delle persone che vi lavorano;
  2. rivela nuove esigenze aziendali e le potenzialità di chi ritrova rinnovato e riconosciuto valore nell’assunzione di nuove responsabilità;
  3. riallinea i diversi ruoli portando a scoprire le qualità utili al raggiungimento del comune traguardo …

… ed il Mentoring che, al proprio interno o ricorrendo a Mentor esterni depositari di differenziate esperienze, si rivela guida utile nell’istituzione di nuove funzioni o nell’istruzione delle abilità necessarie,”qui e ora”, per dare il meglio di sé, oggi e domani.

                 Marcello Colaianni
Consulente – Business Coach – Formatore

l’INCLUSIONE

Oggigiorno il termine INCLUSIONE è sempre più sulla bocca di tutti .

Un termine che mi è particolarmente caro, per la professione che svolgo, al di là dei suoi significati in ambito letterario, matematico, sociale.

L’Inclusione è un dato di fatto, quando si indica lo stato di appartenenza di qualcuno (per esempio dei Lavoratori) a qualcosa (come l’Organizzazione in cui si presta la propria attività).
L’Inclusione è un successo quando allo stato di appartenenza subentra il senso di orgoglio di appartenenza  (per esempio dei Lavoratori) a qualcosa in cui si crede e per cui si e fieri di dare il proprio contributo (come l’Organizzazione in cui si lavora).

E’ l’obiettivo raggiunto di una interazione sinergica di tutti quei modelli utilizzati dalle Organizzazioni per dimostrare la propria sensibilità nei confronti dei desideri ed aspettative dei propri stakeholder: l’Ambiente, la Responsabilità sociale, la Sicurezza delle informazioni, la Qualità dei propri prodotti e processi e tanto altro ancora.
È il traguardo del resiliente che, grazie all’elicitazione delle proprie risorse sopite o (forzatamente) accantonate, si attiva in una re-ingegnerizzazione di sé, nel lavoro e nella vita.

È il presupposto e, nel contempo, la conseguenza di un continuo confronto fra soggetti che si adoperano nel convergere le proprie energie nel raggiungimento di interessi comuni in un processo in cui il do ut des corrisponde al raggiungimento degli obiettivi aziendali, da una parte, ed alla gratificazione nel vedere soddisfatti i propri interessi, dall’altra.

L’Inclusione di cui empatia e comprensione, rispetto e stima, condivisione e collaborazione sono ingredienti di imprescindibile importanza.

inclusione

Responsabile della Sicurezza e Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione: figure diverse e complementari

Resto  abbastanza … perplesso quando leggo o sento parlare, ancora adesso e da più parti, del Responsabile della Sicurezza intendendo però colui che ricopre, in realtà, il Ruolo di Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP).

La differenza terminologica delle due figure è tutt’altro che una semplice sottigliezza.

La norma, infatti, definisce chiaramente il ruolo dell’RSPP attribuendogli, in presenza di presupposti, una serie di compiti in virtù della nomina da parte del Datore di lavoro da cui dipende.
Compiti, quindi, non obblighi.

Il Responsabile della Sicurezza (RS) è, invece, colui che in virtù del proprio ruolo di Datore di lavoro, Dirigente, Preposto o Lavoratore (nonché di Fabbricante, Progettista, Fornitore ed Installatore) è titolare di specifici obblighi e sanzioni.

Qual è, quindi, la differenza?

Il fatto che per l’RSPP si parli di compiti e per l’RS di obblighi? Si, e non solo.
Sia chiaro! Sto dicendo che la dottrina fa i dovuti distinguo … e, naturalmente, la giurisprudenza fa la sua parte.

L’aspetto più rilevante che riscontro frequentando le Organizzazioni, di qualunque dimensione e struttura organizzativa, è la tendenza, ahimè, radicata e fin troppo diffusa, di credere che l’RSPP sia il destinatario di tutte le incombenze e responsabilità in materia di Sicurezza sul lavoro.
Niente di più errato!

La diversa programmazione dell’attività formativa, allo stesso modo, è un’altra rilevante differenza. Sono infatti normativamente previsti differenziati percorsi formativi sia in capo all’RSPP ed agli Addetti al Servizio di Prevenzione e Protezione (ASPP) sia in capo alle suddette figure sopra richiamate in qualità di Responsabili della sicurezza.

… e ancora:

La poca chiarezza circa il ruolo dell’RSPP influisce, poi, anche in ambito organizzativo e relazionale.
Tante sono le volte in cui la collocazione, in organigramma, del Servizio di Prevenzione e Protezione riflette aspettative differenti rispetto ai ruoli attribuitogli ed alla corsia preferenziale che l’RSPP ha con il Datore di lavoro (vedi art. su blog: L’RSPP dal punto di vista organizzativo). C’è molto di più che riempire una casellina e posizionarla in basso in line o in staff a questa o quella funzione!
L’RSPP è al di sopra delle parti e si attiva nell’interesse dell’intera impresa o gruppo di imprese.
È uno stratega che, in staff al datore di lavoro, si interfaccia con tutte le figure aziendali e accoglie suggerimenti, obiezioni e critiche che si rivelano utili per il miglioramento della safety aziendale.
È un professionista che, ligio al dettato normativo, si adopera per la sua più idonea applicazione coniugando i requisiti cogenti con le esigenze relazionali e di processo dell’Organizzazione.

C’è anche il caso in cui l’RSPP interno ricopra il ruolo di Dirigente o di Delegato del datore di lavoro. In questa ipotesi l’eventualità di dover rispondere per inadempimento, o altro, è più probabilmente collegata alla sua primaria funzione di Dirigente (o Delegato), piuttosto che a quella di RSPP.

Riporto, infine, un’altra situazione. Quella in cui pur svolgendo, l’impresa, attività rientranti fra quelle che prevedono obbligatoriamente l’SPP interno, e del Servizio di Prevenzione e Protezione l’RSPP fa parte, viene scelto un Responsabile esterno affermando che “l’importante è il tempo in cui l’RSPP si dedica alla sicurezza in azienda rispetto al tipo di rapporto di lavoro”.
Beh, il discorso è diverso! La nomina rischia di essere disconosciuta con la conseguenza di incorrere nell’arresto (o ammenda) del datore di lavoro.

Tutto ciò per dire che, prima di tutto, è utile ed opportuno  individuare la persona più idonea per la nomina di Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione con ben chiaro in mente quelle che si vorrebbe siano le sue principali caratteristiche.
Sarà questi, con il concorso dell’intera Organizzazione e, quindi, dei Responsabili della Sicurezza, ad indicare tempi, modalità ed azioni da intraprendere  facendo sì che la Sicurezza sul lavoro sia vissuta e gestita come una grande opportunità per:

  • un maggiore coinvolgimento e partecipazione delle Risorse umane alla vita aziendale;
  • il conseguimento di obiettivi individuali ed aziendali condivisi;
  • una nuova cultura d’impresa.

 

Il Safety Coach quale evoluzione dell’R.S.P.P. e del Safety Consultant

L’R.S.P.P. ed il Consulente per la Sicurezza sul lavoro (S&SL) hanno compiti ben definiti dalla legislazione speciale e dagli accordi con l’Organizzazione beneficiaria dei loro servizi.

È maturato il tempo perché le suddette figure assumano un ruolo più relazionale ed empatico con i molteplici interlocutori. Non solo professionisti attenti all’applicazione dei requisiti cogenti, bensì fautori di un processo volto alla vera ed autentica condivisione ai temi della Sicurezza sul lavoro.

Cosa significa, di preciso, Safety Coach?
Il Coach è colui che porta il suo cliente, l’utente finale, a far emergere le proprie risorse interne allo scopo di migliorare la situazione attuale e raggiungere quella desiderata;
Safety identifica l’ambito nel quale il coach si muove nello sviluppo e licitazione delle suddette risorse.

Il Safety Coach ha quindi il compito di trascendere ed andare oltre alla pedissequa osservanza degli obblighi di legge instaurando relazioni intense con i diversi attori della sicurezza sul lavoro nell’interesse di tutto il Sistema di Prevenzione e Protezione e dell’intera Organizzazione.

L’approccio alla S&SL, così facendo, si evolve con l’adozione di comportamenti virtuosi da parte di tutte le figure aziendali che, sensibilizzate e sensibili  alla tematica in discorso, si attivano responsabilmente come membri della stessa squadra, in virtù del proprio ruolo ed all’insegna del mutuo soccorso, muovendosi all’unisono nella realizzazione di un progetto comune:  la trasformazione dell’osservanza degli obblighi di legge in materia di sicurezza sul lavoro in strumento ed opportunità di valorizzazione delle risorse umane.

Quali sono le leve su cui intervenire per cogliere e recuperare qualità già innate o acquisibili dell’individuo? La consapevolezza e la responsabilizzazione.
La consapevolezza viene raggiunta attraverso un’attività formativa partecipativa  che consente di metabolizzare tutte le informazioni necessarie per poi realizzare un piano di azioni mirato e condiviso.
La responsabilizzazione è l’assunzione consapevole e condivisa di chi ha capito l’importanza del proprio sé e del proprio fare … e non la responsabilità attribuita normativamente ai diversi soggetti  sanzionati in ipotesi di mancato adempimento dei requisiti cogenti.

Qui il Safety Coach, che conosce l’organizzazione, gestisce relazioni interpersonali enfatizzando il valore e l’identità di ciascuno in un contesto nel quale nessuno è un numero e tutti sono necessari.

È utile cogliere i bisogni che ciascun individuo, come essere umano, ha in quanto tale e valorizzare quelli che maggiormente lo motivano per il raggiungimento dei risultati; non tutti i bisogni, infatti, hanno lo stesso peso e lo stesso valore da parte delle persone.

Condividiamoli insieme avvalendoci della “Piramide di Maslow”. Assumono rilevanza quelli riguardanti la necessità di sicurezza (fisica, di occupazione, di salute), di appartenenza ad un gruppo e di stima, di autostima e rispetto reciproco fino all’autorealizzazione.
Si capisce allora come l’essere riconosciuti, nel luogo di lavoro, come unici ed irripetibili e non uno dei tanti abbia una dirompente influenza sulla motivazione individuale. Il riconoscimento della propria identità, dell’unicità della persona è senza uguali.

Un altro bisogno è accettare, o cercare, nuove sfide che rompano la monotonia del solito tram tram. Nuove sfide che motivano le persone ad allargare la propria mappa, a diversificare esperienze e competenze, a confrontarsi e crescere con il piacere di dare ed offrirsi all’insegna della reciproca crescita umana e professionale.
Si arriva infine ad un bisogno, al supremo dei cosiddetti “livelli logici”, che è quello spirituale, inteso come esigenza di condividere il proprio valore con la comunità.

Ecco!

Questo è ciò che mi sento di dire.
Questo è il mio ruolo di Safety Coach e Mentore (v. anche pubblicazione: “Consulenza per la sicurezza sul lavoro, Safety Coaching e Mentoring: il trinomio vincente per l’impresa lungimirante).
Questo è quello che ti posso dare rivolgendoti a me.

Marcello arancione

La Certificazione Etica

Esiste una “Certificazione Etica”, intesa come Sistema di Gestione dell’Etica (SGE)?
La risposta è: NO, non esiste!
Una gestione integrata dei Sistemi di Gestione Ambientale (ISO 14001) e di Responsabilità sociale (SA8000) viene spesso proposta dagli addetti ai lavori come il suo equivalente. Non è la stessa cosa!

Innanzitutto si parla, più propriamente, di Responsabilità Sociale, definita dal Testo Unico della Sicurezza sul lavoro come “l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle aziende ed organizzazioni nelle loro attività commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate”.

Quindi, si evince quanti siano numerosi e differenti i soggetti con cui l’Organizzazione si interfaccia, in questo contesto di “Corporate Social Responsibility (CSR)”. La citata SA8000 si rivolge, come stake-holder aziendali, sostanzialmente ai soli dipendenti ed alla filiera dei fornitori.

Che dire delle altre PARTI INTERESSATE: Stato e Istituzioni, Pubblica Amministrazione, Comunità, Clienti e Consumatori, Azionisti e Partners, Concorrenti, ecc.?
Una certificazione etica non esiste, né esiste una Certificazione di Responsabilità sociale dell’impresa a tutto tondo; una norma di sistema così complessa sarebbe improba.

E aggiungo che l’adozione consapevole di uno o più dei diversi strumenti per comunicare qualità e livello di sensibilità dell’azienda, costituisce un primo importante passo verso questo tema.

Ecco allora una serie di strumenti adottabili dall’imprenditore attento, lungimirante e sensibile all’argomento:

  • La norma SA8000 Responsabilità Sociale: orienta il proprio focus sulla filiera dei fornitori ed i diritti dei dipendenti;
  • La norma UNI ISO 26000 Guida alla Responsabilità Sociale: si sviluppa estendendo i propri orizzonti a diversi stake-holder ed a Governance dell’Organizzazione, Diritti umani, Rapporti e condizioni di lavoro, Ambiente, Corrette prassi gestionali, Aspetti specifici relativi ai consumatori, Coinvolgimento e sviluppo della comunità;
  • Gli Standard etico-sociali e di rendicontazione fra cui l’AA1000 (AccountAbility) e il GBS (Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale) rappresentano un valido riferimento agli obiettivi ed interlocutori che si vogliono raggiungere;
  • La norma di Qualità ISO 9001: garantisce la fidatezza di prodotti e processi ed è  oggetto di interesse per clienti e consumatori;
  • La norma ISO 27001 sui Sistemi di gestione delle Informazioni:  tutela dati e informazioni di clienti, azionisti ed altri soggetti con cui l’azienda si relaziona;
  • La norma OHSAS 18001 sui Sistemi di gestione della Sicurezza sul lavoro, necessaria per evitare di incorrere nelle sanzioni previste dal D. Lgs. 8 giugno 2001 n. 231 e s.m.i. (Responsabilità amministrativa delle persone giuridiche);
  • Il D. Lgs. 8 giugno 2001 n. 231 e s.m.i. il cui Modello di Organizzazione e Gestione previene il coinvolgimento dell’Ente in ipotesi di commissione di Reati da persona fisica
  • altre Leggi che, nella formulazione più aggiornata, devono essere applicate tout court, per esempio:

– il D. Lgs. 3 aprile 2006 n. 152 e smi in materia ambientale,
– il D. Lgs. 9 aprile 2008 n. 81 e smi e leggi correlate per la S&SL,
– la L. 9/12/1977 n. 903: Parità di trattamento tra uomini e donne in materia di lavoro,
– il D. Lgs. 16/07/2012 n. 109 sull’ “impiego dei cittadini di paesi terzi il cui soggiorno è irregolare”,
– la Legge 12 marzo 1999, n. 68 “Norme per il diritto al lavoro dei disabili”,
– la Legislazione in materia di diritti umani,
– il D.Lgs. 24 febbraio 1998 n. 58, il cosiddetto TUF,
– il D. Lgs. 17 gennaio 2003 n. 6 riguardante la riforma del diritto delle società di capitali, Ecc.

 

D. Lgs. 8 giugno 2001 n° 231 e smi: Art. 6 comma 4bis-seconda parte

Continua

 

2) COMITATO PER IL CONTROLLO SULLA GESTIONE
     COMITATO PER IL CONTROLLO INTERNO

In questo caso il rischio di conflitto d’interessi si insinua con maggiore evidenza perché le attività di controllore e controllato fanno capo allo stesso organo interno. Il suddetto Comitato é un’estrapolazione del Consiglio di Amministrazione (CdA) con propri e specifici compiti dettati anche dall’art 2409-octiesdecies c.c. ed é impensabile che, diversamente dal CdA, possa esimersi dal suddetto controllo.
Allo stesso modo, come già sopra evidenziato, viene meno la costituzione dell’OdV come organismo dell’ente (e non di una sola sua parte).
Anche in questo caso, si confermano i dubbi sui minori oneri amministrativi per le imprese. Tuttavia, a destare maggiori perplessità é la sovrapposizione di quanto alla previsione del comma 4 dell’art. 6/231/01 e smi: <<Negli enti di piccole dimensioni i compiti dell’OdV possono esere svolti direttamente dall’organo dirigente>>, sebbene la fattispecie considerata si riferisca agli amministratori non esecutivi ed indipendenti.

Il suo ruolo, piuttosto, assume grande rilevanza ponendosi come interlocutore aziendale di riferimento ad una molteplicità di stakeholder assumendosi la paternità, a buon diritto:

  • dell’attuazione di un Sistema di Controllo Interno (SCI) a 360° che si sviluppi nella Corporate Governance estendendosi alla Compliance 231 fino alla Corporate Social Responsibility, avvalendosi di risorse interne (per es.: la figura dell’Internal Auditor, il Responsabile dell‘Ufficio legale o l’HR Manager) ed esterne (per es.: il Consulente per la Sicurezza sul lavoro);
  • della vigilanza sullo stesso SCI, sia direttamente sia con il ricorso di Consulenti esterni.

 

3) COMITATO DI SORVEGLIANZA

A riguardo, possono indicativamente valere le stesse considerazioni esposte per il Comitato di Controllo Interno; si ricorda semplicemente che il sistema di governance a cui si fa qui riferimento é quello dualistico.

C O N C L U S I O N I

Dalle suddette riflessioni, valgono le seguenti considerazioni con la premessa che sto esemplificando facendo riferimento ad un OdV plurisoggettivo di 3 membri:

 

  • Innanzitutto, é tanto banale quanto vero, una soluzione univoca ed universale non esiste;
  • Ogni ente – in base alla propria struttura, dimensionale ed organizzativa, nonché alla mappa delle aree a rischio-reato 231 e processi “sensibili” cui é soggetto e considerando i debiti aggiornamenti – valuterà quella che per lui é la più appropriata composizione del proprio Organismo di Vigilanza;
  • Nella realtà, di fatto e a dispetto delle varie e variegate prese di posizione su conflitto d’interessi, autonomia e indipendenza, vi sono OdV che fra i propri membri prevedono figure, per così dire, sconsigliate; vi si trovano infatti Amministratori indipendenti, Compliance Officier, Responsabili amministrativi o HR Manager, RSPP, Sindaci, ecc..

C’é l’imbarazzo della scelta.

Al di là delle differenti competenze, esso può essere costituito da:
• un membro esterno e due interni,
• un membro interno e due esterni,
• tre membri esterni o tre membri interni.
Le suddette ipotesi lasciano spazio all’opportunità di avere personale interno al fine di agevolare e condividere in seno all’OdV, le conoscenze dell’ente, piuttosto che professionisti esterni senza cariche né incarichi professionali con l’ente.
Se nell’OdV c’é almeno un componente dell’azienda, alla facilità di comunicazione circa la conoscenza dell’ente si contrappone il rischio di conflitto d’interessi. Mi si dirà che autonomia e indipendenza devono fare riferimento all’Organismo nel suo complesso e non in capo ai singoli componenti. E’ vero, ma il soggetto interessato dovrà necessariamente astenersi dalle votazioni riguardanti l’operato per le materie che gli sono state assegnate lasciando che ad esprimersene, presupposti permettendo, siano gli altri membri.

Mi chiedo allora: dò una buona immagine presentandomi con delle deroghe/eccezioni? Quale potrebbe essere la reazione del Giudice (penale)?

Se l’OdV risultasse composto da soli professionisti esterni, naturalmente con competenze differenziate e complementari, si avrebbe ugualmente un’adeguata conoscenza dell’ente?

Personalmente ritengo che, in presenza di un‘appropriata continuità d’azione e di idonei flussi informativi attivati fra l’OdV e tutti i suoi interlocutori, quella della conoscenza dell’ente si rivela un falso problema.

Un altro aspetto estremamente importante, specialmente in un contesto nel quale la prevenzione costituisce un atout, é conoscere l’orientamento giurisprudenziale che, oltre a fornire qualche elemento di certezza in più, rappresenta un utile ed ulteriore supporto al dettato legislativo così come alla dottrina.

Qual é il mio punto di vista ?  Dimmi come sei e ti dirò cosa fare !


Fine articolo